① 生产现场管理方法。机械类生产
现场管理是企业生产运作管理的有机组成部分，生产现场管理是生产运作系统中一个区域，它直接影响产品质量和企业的经济效益，只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业管理的整体优化。本章主要阐述现场管理的概述，搬运管理，定置管理，“5S”活动，生产现场诊断等内容。
第一节 现场与现场管理
一、现场和现场管理的概念
现场一般指作业场所。生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。它既包括生产一线各基本生产车间的作业场所，又包括辅助生产部门的作业场所，如库房、试验室和锅炉房等。在我国工业企业规模较小，习惯于把生产现场简称为车间、工场或生产第一线。
工业企业的生产现场由于受行业特点的影响，既具有共性，又具有各自的特征：所谓共性，是指有些基本原理和方法对所有企业的生产现场都是普遍适用的，如所有生产现场都要求生产诸要素的合理配置，都有一个投入与产出转换的效益问题；在管理上都具有综合性、区域性、动态性和可控性等特点。所谓特性，主要是指由于生产工艺、技术装备、生产规模和生产类型等不同，从而优化现场管理的具体要求和方法也不尽相同。从生产技术特点看，不同行业的生产现场有明显的差别：钢铁企业是炼铁、炼钢、轧钢；纺织企业是纺纱、织布、印染。即使是在同一个机械制造企业中，冶加工与热加工的生产现场也有很大差异。从技术装备程度看，有些生产现场拥有较多机械化、自动化设备，技术密集程度较高，如大型化工企业的生产现场，一般都是通过装置和管道设施对原料进行加工。而有的生产现场则以手工业为主，劳动密集程度较高。从生产规模看，大型企业的生产现场，在人员素质、管理水平和环境条件等方面，一般要比小型企业具有较多的优势。从生产类型看，订货生产与存货生产、连续生产与间断生产、单一品种生产与多品种生产、流水生产与成批生产，其生产现场的组织管理方式皆不相同。按对象原则设置的生产现场与按工艺原则设置的生产现场，其组织管理方式也有区别。所以研究现场管理的重点首先放在共性上，主要揭示生产现场运作的一般规律，但在具体实施时要从企业生产现场的实际情况出发，注意不同生产现场的特性要求，防止“一刀切”。
有现场就必然有现场管理。现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人(操作者、管理者)、机(设备)、料(原材料)、法(工艺、检测方法)、环(环境)、资(资金)、能 (能源)、信(信息)等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调和激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。现场管理是企业管理的重要环节，企业管理中的很多问题必然会在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场落实。可是作为基层环节的现场管理，其首要任务是保证现场的各项生产活动能高效率、有秩序地进行，实现预定的目标任务，现场出现的各种生产技术问题，有关人员在现场就能及时解决，不等、不拖、不“上交”。从这个意义上说，生产现场管理也就是现场的生产管理。
二、现场管理的特点
1、基础性
企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。基础扎实，现场管理水平高，可以增强企业对外部环境的承受能力和应变能力；可以使企业的生产经营目标，以及各项计划、指令和各项专业管理要求，顺利地在基层得到贯彻与落实。优化现场管理需要以管理的基础工作为依据，离不开标准、定额、计量、信息、原始记录、规章制度和基础教育，基础工作健全与否，直接影响现场管理的水平。通过加强现场管理又可进一步健全基础工作。所以，加强现场管理与加强管理基础工作，两者是一致的，不是对立的。
2、系统性
现场管理是从属于企业管理这个大系统中的一个子系统。过去抓现场管理没有把生产现场作为一个系统进行综合治理，整体优化。往往抓了某一个方面的工作改进，忽视了各项工作之间的配套改革；比较重视生产现场的各项专业管理，却忽视了它们在生产现场中的协调与配合，所以收效不大。现场管理作为一个系统，具有系统性、相关性、目的性和环境适应性。这个系统的外部环境就是整个企业，企业生产经营的目标、方针、政策和措施都会直接影响生产现场管理。这个系统输入的是人、机，料、法、环、资、能和信等生产要素．通过生产现场有机的转换过程，向外部环境输出各种合格的产品或优质的服务。同时，反馈转换过程中的各种信息，以促进各方面工作的改善。生产现场管理系统的性质是综合的、开放的、有序的、动态的和可控的。系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥，不允许各部门、各环节、各工序违背统一指挥而各行其是。各项专业管理虽自成系统，但在生产现场也必须协调配合，服从现场整体优化的要求。
3、群众性
现场管理的核心是人。人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合，不能见物不见人。现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。优化现场管理仅靠少数企业管理人员是不够的，必须依靠现场所有人员的积极性和创造性，发动广大员工群众参与管理。生产人员在岗位工作过程中，按照统一标准和规定的要求，实行自主管理，开展员工民主管理活动，必须改变人们的旧观念，培养员工良好的生产习惯和参与管理的能力，不断提高员工的素质。员工素质中突出的是责任心问题，有了责任心，工作就主动，不会干的可以学会。如果没有责任心，再好的管理制度和管理方法也无济于事。提高员工素质既不能任其自然，也不能操之过急，要从多方面做细致的工作。
4、开放性
现场管理是一个开放系统，在系统内部与外部环境之间经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈，以保证生产有秩序地连续进行。各类信息的收集、传递和分析利用，要做到及时、准确、齐全，尽量让现场人员能看得见、摸得着，人人心中有数。例如，需要大家共同完成的任务产量产值、质量控制、班组核算等。可将计划指标和指标完成情况，画成图表，定期公布于众，让现场人员都知道自己应干什么和干得怎么样。与现场生产密切相关的规章制度，如安全守则、操作规程和岗位责任制等，应公布在现场醒目处，便于现场人员共同遵守执行。现场区域划分、物品摆放位置和危险处所等应设有明显标志。各生产环节之间、各道工序之间的联络，可根据现场工作的实际需要，建立必要的信息传导装置。例如，生产线上某个工位出现故障，流水线就会自动停下来，前方的信号灯就会显示出第几号工位出了毛病。
5、动态性
现场各种生产要素的组合，是在投入与产出转换的运动过程中实现的。优化现场管理是由低级到高级不断发展、不断提高的动态过程。在一定条件下，现场生产要素的优化组合，具有相对的稳定性。生产技术条件稳定，有利于生产现场提高质量和经济效益。但是由于市场环境的变化、企业产品结构的调整，以及新产品、新工艺、新技术的采用，原有的生产要素组合和生产技术条件就不能适应了，必须进行相应的变革。现场管理应根据变化了的情况，对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高生产现场对环境变化的适应能力，从而增强企业的竞争能力。所以，稳定是相对的、有条件的，变化则是绝对的，“求稳怕变”或“只变不定”都不符合现场动态管理的要求。
上述特点有助于进—步理解现场管理的含义，同时也为优化现场管理提供了理论依据。
三、加强现场管理的必要性
为什么要加强现场管理，这个问题可以从以下四个方面来分析。
(一)从管理理论上分析
生产现场是企业生产力的载体，是员工直接从事生产活动，创造价值与使用价值的场所。企业向社会和市场提供的商品要通过生产现场制造出来；员工的精神面貌、道德、作风要在生产现场培养和体现出来；投人生产的各种要素要在生产现场优化组合后才能转换为生产力；所有这些都要通过现场有效的管理才能实现。现场管理水平的高低，直接关系到产品质量好坏、消耗与效益的高低，以及企业在市场竞争中的适应能力与竞争能力。由此可见，优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节。它对于加强企业管理，提高企业素质和提高企业的经济效益，有着重要的意义。
(二)从管理实践上分析
我国工业企业对生产现场管理历来是重视的，并积累了不少好经验。“一五”时期，机械工业部通过调查，认识到应“根据企业不同生产类型，采用不同的管理方法”，提出要“以生产作业计划为中心加强企业管理”，强调要“管好在制品”。20世纪60年代，大庆油田创造了许多现场管理经验。例如．建立生产人员、基层干部和领导干部与机关工作人员的岗位责任制，做到“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查”，把生产现场的工作同广大职工建设社会主义的积极性结合起来。强调机关科室要为生产现场服务，实行“三个面向”(面向群众、面向基层、面向生产)，“五到现场”(生产指挥、思想工作、材料供应、科研设计、生活服务到现场)。在仓库管理中实行“四号定位”与“五五化摆放”，即对仓储的各种器材规定出固定的摆放位置，按库号、架号、层号、位号对号入座；并按五个为一个记数单元进行摆放。为培养职工队伍，提出“三老”(当老实人、说老实话、办老实事)、“四严”(严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律)、“四个一样”(黑天和白天、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没人检查一个样)的作风等。
改革开放以来，特别是深化企业内部改革，实行了承包经营责任制以来，许多企业从实际出发．在新形势下创造了许多优化现场管理的新经验。例如，南京第二机床厂用十年时间，坚持不懈地抓现场管理，形成现场管理优化11法和现场管理40条，促进了企业发展。哈尔滨锅炉厂从长远发展战略出发，对生产现场进行综合治理，系统优化，形成了良好的文明秩序，保证了各项经济技术指标连续几年大幅度增长。第二汽车制造厂从日本引进现场管理经验，建立以现场为中心的综合管理体系，形成“一个流”生产方式，成为挖掘生产潜力，提高经济效益。还有很多企业在加强现场管理方面，摸索创造了各具特色的好经验，如山东博山水泥厂的“规范化工作法”，上海金陵无线电厂的“模特法”，黑龙江阿城继电器厂的“定置管理”，石家庄第一塑料厂的“满负荷工作法”等。
尽管有一批现场管理搞得相当好的企业和车间．也积累了不少具有先进水平的管理经验，但从全局看，许多企业的现场管理水平同国外先进水平相比还有一定的差距。有些企业近几年来注意抓了市场，忽视了现场，管理重心外移，而不是内沉。有些新发展起来的中小企业整体素质差，还不知道什么是科学的现场管理。现场管理落后集中反映在：现场纪律松弛，生产效率低，质量差，投入多产出少，效益低，生产不能适应市场变化的需要。具体表现在以下几方面：
1、现场生产秩序混乱
员工干活无计划，操作无标准；职责分工不明，遇事推诿扯皮，规章制度不能严格执行；供应不及时，生产不均衡，工时利用率低，安全、质量事故频繁。
2、现场存在浪费现象
用人过多，有人没活干，有活没人干，停工等待，无效劳动；生产过剩，库存积压，资金周转慢；物料消耗高，产品档次低，不必要的装卸搬运，出现大量的废品和不良品；长明灯、长流水、到处“跑、冒、滴、漏”。
3、现场环境“脏、乱、差”
设备布局、作业路线不合理；物料、半成品乱堆乱放，工具箱、更衣箱参差不齐；门上有尘土，地面有油污，杂物堆积，通道堵塞，作业面积狭窄，环境条件达不到规定标准的要求。
4、现场人员的素质亟待提高
必须改变人们不符合大生产和文明生产要求的旧观念、旧习惯，克服“惰性”、作风散漫和纪律松弛等毛病，增强凝聚力，提高思想和技术业务素质。有人认为，当前困扰企业的主要问题是企业外部环境的影响，许多企业的领导者忙于搞“外交”，抓市场，筹资金，顾不上抓现场管理，即便抓了也认为是“远水解不了近渴”。在市场经济条件下，企业生产经营必须以市场需求为导向，抓市场是完全必要和应该的，问题是不能把抓市场同抓生产现场割裂开来，这两者是相互关联、相互制约，密不可分的。企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向市场提供质量好、品种多、价格便宜、能按期交货的产品，而这些产品是在生产现场制造出来的，要靠现场管理来保证。因此，现场管理水平的高低决定着企业对市场的应变能力和竞争实力。为什么在同样严峻的外部环境中，有些企业的经济效益连连滑坡，生产难以为继；而有些企业则应付自如，其产品仍能在市场上畅销不衰？原因之一就是这些企业有一个良好的后方基地，注重现场管理，能及时地调整产品结构，开发新产品和不断地提高产品质量。所以，企业的领导者要一手抓市场，一手抓现场，不能抓了市场丢了现场，也不能只顾现场忘了市场，要以市场促现场，用现场保市场，通过加强现场管理去适应外部环境的不断变化。
(三)加强现场管理是企业技术进步的需要
新产品的开发与研制、老企业的技术改造、设备更新、采用新技术、新材料、新工艺，以及引进技术的消化吸收与推广应用，这些都要具体落实和体现在生产现场。如果没有先进的现场管理，先进技术就很难充分发挥作用，技术进步的成果就不能很快变成现实的生产力。有些企业引进了国外先进的技术设备，但由于现场管理水平低，迟迟不能投产或投产后不能达标，就是明显的例证。
(四)加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要
现场管理与企业管理是相辅相成、相互促进的，两者是“局部与整体”的关系。作为区域性的子系统，现场管理要服从企业管理整体优化的要求，保证企业生产经营总目标的实现，优化各项专业管理。同时，企业管理也要以现场管理优化为基础，把管理的重点放在现场，各职能科室要主动地为生产现场服务，为现场提供良好的工作条件。现场管理搞好了，企业管理的整体优化才有可能。
提高对现场管理重要性和必要性的认识，目的是为了增强搞好现场管理的自觉性，把优化现场管理这项工作扎扎实实地开展起来。
四、现场管理的任务和内容
(一)现场管理的任务
有人把现场管理仅仅理解为“打扫卫生，文明生产”，这是很不全面的。现场管理的任务主要是合理地组织现场的各种生产要素，使之有效地结合起来形成一个有机的生产系统，并经常处于良好的运行状态。具体的目标任务是：
1、以市场需求为导向，生产适销对路的产品，全面完成生产计划规定的任务，包括产品品种、质量、产量、产值、资金、成本、利润和安全等经济技术指标；
2、消除生产现场的浪费现象，科学地组织生产，采用新工艺、新技术，开展技术革新和合理化建议活动，实现生产的高效率和高效益；
3、优化劳动组织，搞好班组建设和民主管理，不断提高现场人员的思想水平与技术业务素质；
4、加强定额管理，降低物料和能源消耗，减少生产储备和资金占用，不断降低生产成本；
5、优化专业管理，完善工艺、质量、设备、计划、调度、财务和安全等专业管理保证体系，并使它们在生产现场协调配合，发挥综合管理效应，有效地控制生产现场的投入与产出；
6、组织均衡生产，实行标准化管理；
7、加强管理基础工作，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，出现异常现象能及时发现和解决，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态；
8、治理现场环境，改变生产现场“脏、乱、差”的状况，确保安全生产、文明生产。
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② 急求生产组织管理制度
生 产 组 织 管 理 制 度
第一章 总则
第一条 生产组织管理是为了保证完成公司生产计划，对生产各环节进行有效的控制和管理，充分利用企业资源，从而达到提高产量、保证质量、降低成本的目的。为此，特制定本制度。
第二条 生产组织管理主要包括计划管理、统计管理、工艺技术管理、生产控制管理、环境保护管理、生产现场管理、及考核管理等。
第二章 一般性规则
第三条 生产计划是生产部根据生产决策制定出详细的关于生产的品种、产量、指标、工艺等各方面的具体工作计划。
第四条 统计管理是对公司生产过程中各种指标、数据进行收集、整理和分析，准确反映公司生产状况，并据此采取相应措施实施管理。
第五条 工艺技术管理是对生产的工艺规程、操作规程、工艺技术改造、新产品试制等进行规范和要求，从而更好的提高产品的产量和质量，提高劳动生产率。
第六条 生产控制是利用各项手段对生产环节中的各方面因素进行有效处理，从而达到公司既定的生产目标
第七条 环保管理是运用各种设施和手段对“三废”及其他污染物进行处理，以减少公司生产对环境的污染和影响，实现经济效益和社会效益的协调发展的保证。
第八条 生产现场管理是为了保证生产现场的清洁卫生，为员工创造干净、舒适的工作环境以便工作更好的进行。
第九条 建立健全生产应急预案，确保生产过程的稳定。
第十条 考核管理是通过制定考核，对分厂的产量、质量、工艺、成本进行有效的控制，通过持续地改进不断地提高生产水平。
第三章 计划管理
第十一条 生产部在每年年底以前根据公司生产决策组织制定下年度生产工作计划，生产计划的编制要遵循均衡生产的原则，同时要合理利用企业生产能力资源。
第十二条 生产部根据生产计划书调整各分厂的制造成本承包方案。承包方案调整应在每年元月二十日以前完成，报经总经理办公会批准后实施。
第十三条 生产计划应包括生产部生产产品的品种、产量、质量要求、各种原辅材料、能源的消耗定额指标和消耗总量、各工序生产技术指标以及环保指标等。
第十四条 生产部应将年度生产计划按月进行分解，并结合全成本承包方案要求、指导各分厂具体实施，将指标分解到班组。
第十五条 各分厂应严格按照生产计划及生产部的具体要求组织生产。
第十六条 生产部每月月底前下达次月生产计划书，月生产计划书经部长批准后实施。生产计划书中应含有原辅材料消耗计划，采购部门参照各项消耗计划进行采购。
第十七条 当公司对生产进行调整时，生产部应及时对生产计划进行修改。
第四章 统计管理
第十八条 生产部负责生产的全面统计工作，并负责生产统计的具体管理。部门、分厂设立专职统计员，统计员负责本部门的统计管理工作。
第十九条 生产部及各分厂统计员负责各自统计报表的管理。各种统计报表格式由生产部统计员初审后报经生产部长及分管副总审定。各项生产记录的填写、统计报表的编制应使用仿宋体。
第二十条 各分厂于每日上午10点前将日报表报送生产部，旬报、月报、盘存报表按每旬每月的最后一日报送生产部，生产部将有关分厂的统计报表汇总后编制生产部生产日报表。
第二十一条 生产部负责每月对统计报表进行整理、归类、汇总，妥善保存归档，以备查考。
第二十二条 生产部根据统计报表监督、检查各分厂生产完成情况，同时应做好生产部生产各项指标的统计分析工作。生产部根据统计结果，每月应组织召开生产分析会。
第二十三条 严格统计纪律，严禁虚报、瞒报统计数字。
第五章 生产例会
第二十四条 每周一生产调度例会，由各分厂厂长、副厂长，生产部主管以上人员参加，由生产部长主持召开。会议内容包含：
1、各分厂汇报以生产为主的一周工作及生产部安排的工作完成情况、生产中存在的问题和需生产部协调解决的事项。
2、生产部传达公司的工作要求，布置相关工作。
第二十五条 生产部每月召开一次节能降耗专题会，对上月的生产任务完成情况运用统计的原理进行分析、总结。
第二十六条 生产部每月召开一次成本分析会，对上月节能降耗攻关课题进行分析、总结，制定本月节能降耗攻关课题。
第二十七条 以上会议要求做好会议记录，由专人整理、编写会议纪要，上报公司，下发各分厂。
第六章 生产工艺技术管理
第二十八条 员工从事生产操作必须严格按操作规程所规定的操作程序及工艺指标进行，严禁违章操作，对因生产环境条件改变的工艺流程，由生产部提出具体方案报经领导批准后方可实施。
第二十九条 新的生产工序建立后，由生产部负责组织编制作业指导书，充分指导生产。
第三十条 生产中的各种质量控制点、自测点必须满足工艺要求，以不断提高产品质量。
第三十一条 生产设备的操作必须遵照控作业指导书的要求进行，操作人员不得擅自更改操作程序。
第三十二条 分厂操作人员对生产工序各种原始数据要及时准确进行记录，严禁弄虚作假，分厂统计员要及时收存各种记录，汇总后妥善存档。
第三十三条 分厂对所出现的料液浪费，如跑料、漫料等生产事故同样按照事故三不放过的原则，填写“事故登记表”由生产部组织处理。
第三十四条 事故出现后，本着实事求是的原则，确定责任人及直接经济损失后，按照公司规定进行处理。
第七章 生产控制
第一节 质量控制
第三十五条 根据公司中长期的质量目标和方针，质量控制部负责公司产品质量的检验和控制，生产部配合质控部对分厂进行质量管理。
第三十六条 分厂按作业指导书对产品质量进行全过程控制，每道工序的产品必须检验合格后才准许进入下道工序，不合格品按照不合格品处置办法处理。分厂要妥善保管检验记录以备查。
第三十七条 对于生产中出现的质量事故，分厂必须查明原因，核定损失情况，并按照三不放过的处理原则处理。对于客户投诉的质量问题，经质量管理委员会认定后，属于生产部门责任的，由生产部进行处理。
第三十八条 质量控制部、生产部会同分厂对出现的质量事故进行分析、研究，提出改进方案，防止类似事故发生。
第三十九条 具体质量控制细节参见ISO9002质量体系的《作业指导书》。
第二节 产量控制
第四十条 生产部应充分利用公司内部资源，采用均衡生产的原则制定分厂的最优化产量计划。
第四十一条 分厂应将产量指标分解到各班组、责任到人。
第四十二条 分厂应对本部门各设备能力进行了解，并作到配套，以便均衡生产，增加产量，杜绝资源浪费。
第四十三条 分厂应对各工序、岗位制定相应的班产计划，并与考核挂钩。
第四十四条 每道工序应以下道工序作为自己的用户，树立用户第一的思想，对本工序生产的半成品做到保质保量。
第四十五条 分厂应严格按照作业指导书进行操作，缩短生产周期，保证产量的提高。
第四十六条 分厂做好日常设备、管道及备用设备的维修保养工作，减少停工、待料时间。
第四十七条 生产部安排专人对各分厂生产情况进行检查，发现未完成情况，应及时了解、查明原因，并进行相应处罚。
第四十八条 生产部要积极协调相关部门做好生产原辅料的供应工作，并做好水、电、汽、气使用的协调工作，确保完成产量指标。
第三节 成本控制
第四十九条 车间成本主要由直接材料、能源动力消耗、人工费用、制造费用、车间管理费用等组成。
第五十条 成本控制是在保证产品产量、质量的前提下，用最小的投入获得最大的产出，对投入产出比进行严格控制和考核。
第五十一条 直接材料消耗包括各种原辅材料的消耗，以及有关低值易耗品的消耗。
第五十二条 能源消耗是指水、电、汽的消耗指标。
第五十三条 制造费用包括设备折旧费、维修费、动力环保分摊费用、车间管理费用等。
第五十四条 人工费用是指生产工人的工资、奖金及各种补贴等。提高工人的劳动生产率，是降低成本的有效手段。
第五十五条 车间的管理费用包括车间办公费等，车间管理费用要严格控制。
第五十六条 成本控制指标由生产部配合企管部制定，再由分厂分解到班组、落实到个人，作为个人或分厂的考核标准，应根据分厂考核细则进行制定。
第五十七条 生产部要制定分厂主、副产品的收率，分厂应将收率指标分解到班组，并严格考核。
第五十八条 生产部每月组织召开节能降耗攻关课题及生产成本分析会，通过攻关课题总结和成本分析，对分厂的成本控制进行指导、监督和检查。
第八章 环境保护管理
第五十九条 加强环境保护管理是公司实现可持续发展的必要条件。公司环保工作强调合理布局、综合利用、保护环境、造福人类。
第六十条 生产部在进行技术改造时，必须先就改造对环境的影响作出评价报告，经有关部门审查批准后才能进行改造。
第六十一条 积极防治废气、废渣、废水、粉尘、垃圾、噪音等对环境的影响，对“三废”要进行综合利用、化害为利，需要排放的“三废”，必须经治理后符合国家规定的标准排放。
第六十二条 生产部及分厂对有害化学品应予严格管理，在储存地和运输过程中要有明显标记。生产及管理环节中员工可能接触有害化学品时要有必要的防范措施。
第六十三条 生产部负责对生产区域环保工作的管理，环保分厂负责组织日常生产及管理。
第六十四条 各分厂应按照生产部要求制定分厂废水处理的规定，严格控制废水排放，责任到人。
第九章 现场管理制度
第六十五条 现场管理内容：环境、工艺纪律、劳动纪律等。
（一）各分厂、车间应保持分厂车间内外及辖区干净、整洁、窗明几净。
（二）办公室、操作室、值班室等物品摆放整齐。
（三）按规定穿戴劳保用品，佩戴上岗证。不戴高跟鞋、裙服、不赤膊。
（四）严格按工艺技术操作规程操作，不得随意改变工艺技术要求。
（五）严格遵守劳动纪律，不脱岗、不串岗、不睡岗。
（六）设备无油污、无渣漏，管道整齐，按规定颜色油漆不同料液管道。
（七）节约能源，不得有长流水、长明灯。
（八）遇上级检查、视察应礼貌接待，不围观、不躲避，对领导提问，有问必答。
（九）现场检查日常以调度为主，分厂、车间干部定期或不定期检查，生产部不定期抽查。
第十章 生产应急预案
第六十六条 生产应急预案主要是针对生产过程中出现的紧急情况进行及时处理,避免或减少对产量、质量的影响。
第六十七条 生产中的紧急情况主要是指水、电、汽的突然中断以及运转设备的异常停车可能导致生产中断或工艺控制指标不能达到工艺规定。
第六十八条 各分厂在出现紧急情况时，要严格按照作业指导书的要求进行处理并及时汇报生产部
第六十九条 生产部和分厂要不断的对紧急情况的应急处理进行总结，加强对员工的培训，提高应急预案的可操作性。
第十一章 考核管理制度
第七十条 生产部每年在调整各分厂承包方案时，要总结出当年产品的质量、产量指标和各种原辅材料、能源的消耗指标，并以此为基础制定下年度具体指标。生产部每月根据各分厂生产完成情况进行生产考核。
第七十一条 各分厂应根据生产部承包方案对下逐级分解指标，并制定相应的考核标准，进行二次考核与分配。
第七十二条 生产部负责检查分厂生产管理各环节规定与要求的执行情况，并对分厂以及分厂长、工艺副厂长、设备副厂长个人给予考核，考核结果记入当月员工考核档案。
第七十三条 生产部将对各分厂的生产工艺、操作规程、劳动纪律等执行情况进行定期或不定期检查，检查结果将予以公布，并对分厂进行相应的考核。
第七十四条 生产部根据生产状况、工艺水平、技术发展等因素对各种指标进行不断调整。
第七十五条 各分厂的一次分配率不得低于95%，余下部分用于办公费、奖励先进职工、职工培训、突发事故处理等。
第七十六条 各分厂分配应按公司规定和生产部制定的各类人员的分配系数及相关规定进行分配，其分配方案经生产部长审核，分管副总审批后执行。
第七十七条 各分厂每月按时将员工收入情况公布在分厂宣传栏公布于众，接受员工的询问、监督。
第七十八条 生产部定期或不定期的配合审计，财务人事企管部对分厂、车间的收入分配情况进行审计。
第七十九条 生产部根据劳动量，自动化程度，生产规模等因素，配合人力资源部核定各分厂、车间岗位的定员数，核定的岗位定员由公司正式员工、劳务工组成。
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